中國第一汽車集團有限公司（以下簡稱中國一汽）1953年奠基，1956年投產，制造出了新中國第一輛卡車（解放牌）、第一輛小轎車（東風牌）和第一輛高級轎車（紅旗牌）。經過六十多年的發展，建立了東北、華北、華東、華南、西南等五大生產基地，擁有紅旗、解放、奔騰等自主品牌和大眾、奧迪、豐田等合資合作品牌。近年來，中國一汽認真貫徹落實黨中央、國務院決策部署，按照國資委有關要求，扎實推進國企改革三年行動，通過持續加強任期制和契約化管理，經理層成員的市場化意識顯著增強，創新創造活力大幅提升，干事創業熱情充分激發，助力中國一汽連續三年逆勢增長，其中紅旗品牌2020年銷售20萬輛，三年三上大臺階，較2017年增長42倍。
有序推進任期制，打破干部身份“鐵交椅”
全體起立，競聘上崗，樹立市場化觀念。2017年，中國一汽結合戰略重塑和機構調整，按照“雙向選擇、責權對等、量才錄用、寧缺毋濫”的原則，崗位全部重置，人員重新匹配，對31家單位高級經理崗位開展公開競聘。改革中“上”和“下”的比例分別達到29.4%和16.7%。上崗高級經理全部簽訂市場化管理承諾書，約定三年任期，用成效看擔當，以實績定去留。明確目標，清晰權責，規范任期制管理。2018至2019年，為進一步激發改革活力，在整車、零部件、金融資產等領域選擇試點單位，按照“先定目標再選人、先接目標再上崗”的思路，對主要負責人和經理層采取“競標揭榜”方式，實施市場化選聘。在此基礎上，對14家分子公司經理層成員全面實施規范化任期管理，簽訂《聘任協議》和《任期績效合同》，進一步清晰界定權利和義務。
定期審視，常態推進，實施新三年聘任。2020年，以撬動更高經營業績為出發點，更加體系化、系統化開展新任期聘任。充分考慮歷史貢獻，圍繞“經營業績、擔當作為、黨建質量、班子合力”四個方面，從九個維度建立評價模型，采集上一任期1.5萬余條數據，逐人審視、量化排序，優秀的作為續聘人選或調整到更重要崗位，其他人員起立競聘。通過兩輪改革，任期管理已經深入人心，成為企業常態化循環機制。
嚴格契約化管理，用好考核評價“指揮棒”
一是一企一策，科學設定目標。根據各子公司戰略定位及發展階段，分為成熟、成長、培育、改革四個類型，分類提煉核心關鍵指標，結合集團戰略要求，對標行業標桿確定挑戰目標�？己酥笜藢訉臃纸�，全面穿透，實現“人人扛指標、挑戰高目標”。二是精準考核，有效區分優劣。建立績效指標常態化跟蹤考評機制，實施月度面談輔導、季度點檢提醒、半年評價、年度考核，考準考實任期過程表現。每半年對分子公司按經營業績產出進行打分，實施絕對值評價；對經理層成員在本單位內打分排序并按比例分檔，分檔比例與單位績效結果強掛鉤，單位績效越好，個人績優比例越高，實現個人與集體同進退。三是嚴肅應用，實現優進絀退�？己私Y果與是否續聘和晉升發展緊密關聯，績效結果為A的優先續聘、提拔，為D的起立競聘，連續兩年為D的終止任期、予以免職。
實施市場化激勵，激發擔當作為“新動能”
對標市場，鼓勵價值創造。綜合考慮崗位價值和市場價位確定薪酬基準，突出經營目標牽引，挑戰高目標的薪酬增長；承接低目標的薪酬下降。獎罰分明，拉開分配差距。分子公司經理層成員薪酬與經營業績強掛鉤，超額完成的給予利潤分成，未達目標或同比下降的扣減薪酬�？冃Х謾n結果決定績效獎金分配，不同績效結果對應不同獎金系數，拉開薪酬差距。利益綁定，實現共創共享。著眼長遠發展，實施任期激勵,以年度目標薪酬的10%為基準,根據任期考核結果延期兌現。分類施策，實施多元激勵，探索上市公司股權激勵、高新技術企業崗位分紅、項目帶頭人成果轉化跟投等方式，有力促進骨干人才與企業同成長、共發展。
來源：國資創新發展
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